ChapmanCG và Microsoft gần đây đã tổ chức hội nghị bàn tròn có chiều sâu dành cho các nhà lãnh đạo nhân sự tại Munich, tập trung vào việc thay đổi văn hóa thúc đẩy thành công của doanh nghiệp trong môi trường nhân sự hiện nay. Thừa nhận rằng văn hóa là nền tảng quan trọng của một tổ chức, Inc cho biết:“Giám đốc điều hành, Nadella, đã thay đổi văn hóa của Microsoft theo cách khiến khách hàng hiện tại và tiềm năng cảm thấy rằng Microsoft quan tâm đến thành công của họ”, hội nghị bàn tròn đã thảo luận về tầm quan trọng của việc quản lý thay đổi văn hóa, sử dụng các ví dụ đầy cảm hứng từ Microsoft. Dưới đây là một số điểm chính được thảo luận.
Lấy tư duy tăng trưởng làm cốt lõi
Nadella là một trong năm CEO duy nhất nắm quyền lãnh đạo Microsoft kể từ những ngày đầu thành lập, đã đổi mới văn hóa công ty, vốn được tiếp tục và biến đổi từ thời Gates – Ballmer. Đó là một nền văn hóa tập trung vào sự cởi mở, đưa ra những quyết định táo bạo, làm điều tốt và tạo ra sự khác biệt.
Văn hóa công ty Microsoft thực sự lấy tư duy tăng trưởng làm cốt lõi, với tầm nhìn trao quyền cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh để đạt được nhiều thành tựu hơn. Tư duy phát triển tập trung vào việc “khách hàng là trên hết” và hướng tới mục tiêu trở nên toàn diện và đa dạng hơn, đồng thời thúc đẩy phương pháp tiếp cận “Một Microsoft”.
Đây là một sự tiến hóa có ý thức từ nền văn hóa kế thừa, nơi có các yếu tố của tư duy cố định, thái độ ‘biết tất cả’, di sản của cấu trúc phân cấp (như quy chuẩn giữa các ngành) và tập trung nội tại khi nói đến việc học tập, nuôi dưỡng và chấp nhận rủi ro.
Khách hàng là trên hết
“Văn hóa Microsoft mới hiểu rằng cốt lõi của hoạt động kinh doanh phải là sự tò mò và mong muốn đáp ứng nhu cầu chưa được kiểm soát và chưa được đáp ứng của khách hàng bằng công nghệ tuyệt vời. Và việc hiểu rõ nhu cầu chưa được đáp ứng và chưa được kiểm soát của khách hàng phải thúc đẩy sự đổi mới của công ty… Đây là lý do tại sao văn hóa tư duy tăng trưởng lại quan trọng” – Forbes
Khách hàng là trọng tâm và tập trung bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với Microsoft. Điều này đã được thực hiện với sự thay đổi đáng kể trong suy nghĩ của nhân viên, thông qua giao tiếp chặt chẽ, đào tạo và thay đổi những người cần thiết, đặc biệt là trong các tổ chức bán hàng, những người có vai trò quan trọng trong tổ chức. Phản hồi của khách hàng đã được lắng nghe sớm và thường xuyên trong suốt vòng đời và các nhóm khách hàng được đưa vào kế hoạch sản phẩm, do đó đã giúp thúc đẩy một nền văn hóa hòa nhập hơn. Thái độ và hành vi hòa nhập được giữ vững ở cốt lõi và D&I đã trở thành một cam kết, một ưu tiên kinh doanh chính.
“Chúng tôi không chỉ coi trọng sự khác biệt, chúng tôi tìm kiếm chúng, chúng tôi mời gọi sự khác biệt. Và kết quả là, ý tưởng của chúng tôi luôn trở nên tốt hơn, sản phẩm được cải thiện và mang đến sự hài lòng trong quá trình trải nghiệm cho khách hàng.”
Từ quan điểm đa dạng, Microsoft có động lực để đại diện cho thế giới bên ngoài. Một số phương thức để đạt được điều này bao gồm các bài học điện tử về sự thiên vị vô thức, sáng kiến ’một tuần kiến tạo’ (một tuần mà nhân viên và thực tập sinh từ toàn công ty đến với nhau để sáng tạo, đổi mới và khai thác những ý tưởng thắp sáng họ), và tác động mạnh mẽ nhất là chiến lược yêu cầu những người mới tuyển dụng có bằng MBA điều hành cuộc họp của công ty.
Ban lãnh đạo đặt “niềm tin vào năng lượng của tổ chức” và ở chế độ quan sát nhiều hơn. Điều này đã tạo ra một số dự án tác động xã hội thú vị trong tổ chức.
Khái niệm One Microsoft
Khái niệm về ‘One Microsoft’ tập trung vào việc loại bỏ các lỗ hổng và thay vào đó cho phép nhân viên trở nên kết nối hơn, chia sẻ thông tin, kỷ niệm thành công của một nhóm và xây dựng sự đổi mới thông qua các ý tưởng đa phân khúc. Việc có các văn phòng thực tế nhất quán trên toàn cầu để thúc đẩy khái niệm làm việc không có ranh giới mang lại thành công rực rỡ. Tất cả các văn phòng đều được thiết kế nhất quán như không gian làm việc mở với không gian công nghiệp đa chức năng để thúc đẩy sự hợp tác, được thiết kế để đặt giải pháp ở giữa.
“Trao quyền cho nhân viên làm việc một cách tự giác và linh hoạt giúp tăng động lực và sự sáng tạo, đồng thời tạo ra lợi ích cho tất cả mọi người liên quan, đặc biệt là khách hàng và đối tác của chúng tôi.” Markus Koehler, Giám đốc Nhân sự Microsoft Đức cho biết.
Hệ thống phần thưởng mới là chìa khóa để thúc đẩy hành vi mới. Chuyển từ văn hóa ‘một anh hùng’ sang làm việc theo nhóm, lấy khách hàng làm trọng tâm là yếu tố cơ bản của sự thay đổi này. Phần thưởng và hiệu suất cũng được liên kết nhiều hơn với tác động kinh doanh so với hoạt động, xem xét những gì nhân viên đã đạt được và cách họ làm việc với những người khác.
Như Satya Nadella đã nói: “Bạn tham gia ở đây, không phải để trở nên thú vị, mà là để khiến người khác trở nên thú vị.” Thúc đẩy đặc tính này bằng cách áp dụng một quy trình phản hồi cởi mở, nhanh nhẹn, trong đó nhân viên đo lường sự thành công của chính họ so với những người khác, các cuộc thảo luận thường xuyên với người quản lý của họ thay vì một cuộc thảo luận hàng năm đã tạo ra một chế độ xứng đáng toàn diện.
Microsoft đã có thể đo lường và hiểu được trạng thái của nền văn hóa thông qua việc lắng nghe nhân viên trên diện rộng, sử dụng khảo sát xung nhịp hàng ngày về trải nghiệm văn hóa của nhân viên.
Việc lãnh đạo từ trên xuống để thay đổi Microsoft đã đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của họ với các nguyên tắc lãnh đạo mạnh mẽ được nêu dưới đây và một CEO có tầm nhìn xa.
Tổng hợp sự phức tạp, đảm bảo sự hiểu biết được chia sẻ và xác định quá trình hành động
Truyền cảm hứng cho sự lạc quan, sáng tạo và phát triển, tạo ra môi trường nơi mọi người làm việc hết sức mình, xây dựng các tổ chức ngày mai vững mạnh hơn hôm nay.
Thúc đẩy sự đổi mới mà mọi người yêu thích, không giới hạn trong việc tìm kiếm giải pháp. Kiên trì theo đuổi kết quả phù hợp.
Sự thể hiện chân thực và đích thực này của các nhà lãnh đạo là rất quan trọng khi cố gắng thúc đẩy sự thay đổi, và thường là lý do mà các tổ chức khác phải vật lộn để thay đổi. Nhân sự có thể đóng một vai trò trong việc thúc đẩy thay đổi văn hóa thành công. Như một ví dụ được chia sẻ tại hội nghị bàn tròn, một tổ chức đã gửi 360 phản hồi cho nhóm lãnh đạo của họ ba lần một năm và yêu cầu những nhà lãnh đạo này chia sẻ phản hồi với nhóm của họ. Các huấn luyện viên cá nhân có thể được sử dụng để thu hẹp khoảng cách và thành công nhất khi phương pháp lãnh đạo có tâm cùng với sự giao tiếp cởi mở và sự tin tưởng được áp dụng.
Khi thúc đẩy sự thay đổi văn hóa, thúc đẩy một cuộc đối thoại giữa cái cũ và cái mới, đặc biệt là khi đối mặt với sự phản kháng, là cách tốt nhất để nói chuyện với các nhà lãnh đạo có vấn đề. Chúng ta cần cho mọi người cơ hội để thay đổi thái độ và suy nghĩ, và cuối cùng là tin tưởng để họ có đủ can đảm thực hiện những thay đổi đó.
Đối với Microsoft, sự thay đổi văn hóa này là một hành trình liên tục và sẽ không bao giờ kết thúc. Điều quan trọng là các tổ chức phải thừa nhận rằng hành trình thay đổi văn hóa của họ sẽ không có khung thời gian cụ thể hoặc điểm kết thúc xác định mà là một hành trình liên tục và nhân sự có vai trò quan trọng trong việc giúp định hình hành trình này.
